“向党靠拢”和“不逐利、不短视”成为传化发展的精神信仰

　　时报记者甘小虎

　　-“之江先锋”系列报道之一

　　2010年刚刚走过半年，“农业”再次成为视线焦点。不同于以往“一号提案”的宏大叙事，这一次人们对“农业”的关注更为具体，从乡村波及城市。

　　继绿豆、大蒜等农产品被爆炒后，人们又发现，国际种业巨头正“侵入”中国种业市场，甚至直接控制国内排名前10的种业公司。专家高呼：外资企业的蔬菜种子已控制了我国50%以上市场。

　　当国民争议于“农业危局”时，在杭州萧山区一角，有家企业已经在慢热的种子行业内细细耕耘了10年之久。“最快年内，我们的农业公司就会上市。”公司负责人说。

　　它就是“传化”。这个发家于“2000元借款”的纯民营企业，如今已步入全国500强行列。

　　鲜为人知的是，“传化”不但是实业浙商崛起的样本，更是全国“非公企业党建工作”的标杆。而“向党靠拢”和“不逐利、不短视”一样，已成为这家企业稳步发展的精神信仰。

　　“做事，而不是赚钱”

　　与同期发家的浙商“本业起家，向房地产和股权投资多元化”的模式不同，徐冠巨在专注化工行业十几年后，选择了物流和农业作为多元化方向。“浙商逐利性很强，喜欢短期见利的行业。”徐冠巨说，他管这叫“机会导向”，而他给传化的定位则基于“战略导向”。

　　“做事，而不是赚钱”就是徐冠巨“战略导向”的重要部分。10年前，中央要求各地发展农业，在那个“种地不赚钱”的年代，浙江的种业项目却迟迟找不到人接手。省里领导最后找到了徐传化父子。

　　“当时也没考虑多久能盈利，只是想承担一点社会责任。”徐冠巨说，尽管公司内部极力反对，但父子两人最终决定接下了这个项目。

　　“传化要做的，应该是社会需要的，政府鼓励的，企业有发展空间的。”徐冠巨这样解释当时的决定。尽管该项目5年后才开始盈利，但它构成了如今传化集团农业分支的核心，不久之后将单独上市。

　　与其他浙商热衷于扩张与多元化不同，徐冠巨不但没有多元化的打算，还说农业、物流和化工已经让他有点“铺不过来”，“我们要做的是，聚焦，再聚焦。”

　　开天辟地的传化党建

　　传化“聚焦”的不只是有前瞻性的核心项目，还有企业组织和文化建设。在徐冠巨看来，这是企业健康发展的“精神动力”。

　　上个月，一条“温州民企高薪招聘党委书记”的消息引起了各方关于党建的激论。而多年前，传化每个月都要迎接十几批来自全国各地的特殊客人，他们的共同点是考察目的——传化的党建工作。

　　1998年，无论是在中央还是地方，“私营企业能否设立党委”都是个敏感话题，徐传化父子却在那时向萧山组织部递交了设立党委的申请。与以往设立党支部时的“速战速决”不同，这回申请被递交到杭州市组织部。

　　经过长达数月的讨论，最后得出的结论是“同意”。传化于是成了国内首家设立党委的私营企业。

　　一年后，胡锦涛同志在一篇“私企浙江——传化集团建立党组织的启示”一文上作出批示：“要注意总结此类经验，研究共性问题，这不仅对浙江有现实意义，对全国也有积极作用。”

　　传化这开天辟地的一棒，宣告私企党建的闸门就此拉开。

　　传化集团党委书记陈捷说，传化党建工作的不同之处在于，将党建融入了公司文化和运作之中，而不是独立开来。

　　“最典型的就是董事长要求党务工作和会议都安排在8小时之内，而不是工作之外。”陈捷说，徐冠巨经常亲自参加他们的党务工作，并且给足经费。

　　“可以说我们将集团内的党组织当成了文化传播渠道，将党员当成了企业文化的传递者。”陈捷说，这种模式保证了整个集团内氛围的健康。

　　“员工一旦有问题，都会主动找党委和工会解决，就避免了像富士康事件那样的极端情绪。”陈捷说。

　　近年来，传化员工工资一直保持年均15%的增长，即使是一线的员工也能享受到双休日。在这个仅有3000名员工的企业里，去年一年就举行了3600多项培训。

　　开天辟地的党建模式，成为传化健康发展的精神“法宝”。