该公司以创先争优活动为动力，通过抓好制度建设一个基础，构建全覆盖一个体系，搭建管理一个平台，努力推进全员成本目标管理，实现全面精细管理的持续加强。

　　一、抓好一个基础，为持续推进全员成本目标管理提供体制机制和制度保障

　　到目前为止，已连续3年开展“持续提升管理年”活动，不断建立和完善制度、管理创新的大平台。围绕“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”，进一步明确机关、机构、基层的职责；建立“三项制度”，进一步完善规范化、标准化和文本化的管理体系；制订实施“项目发展、管理变革、人力资源”三位一体发展规划，为持续推进全员成本目标管理提供机制、制度保障。

　　二、构筑一个体系，实现全员目标成本管理对企业生产经营业务的全覆盖

　　坚持成本管理走出“财务”、走近“业务”一个全覆盖的大体系，公司“一把手”为全员成本目标管理的组织和引领者。各级领导特别是党政“一把手”，主动学习掌握财务知识，从而推动全员成本目标管理，成立由总经理任组长、总会计师任副组长，公司领导班子成员及各处室、运行部负责人组成的工作领导小组。通过不断完善评价考核体系，形成“人人关心成本、人人控制成本”的良好氛围，仅去年广大干部、员工就提出许多降本增效的建议，被采纳实施的有215条。

　　三、搭建一个平台，实现成本目标管理在实时、动态中追标创标

　　建立班组经济核算子平台，将全员成本子目标管理落到班组。并作为班组成本控制的源头和经济核算模式，要求在突出核算原材料、辅材、动力等直接成本的基础上，可增加“自选动作”，将班组人员直接控制并对成本有重大影响的质量、安全、平稳率等因素纳入核算范围，借助信息化手段使班组经济核算实现实时化和动态化。

　　建立绩效监控和分析子平台，强化对追标、创标的支撑。对影响绩效指标的主要因素，建立动态的跟踪、测算模型，及时反映主要绩效指标的变化趋势、行业中所处的位置，展示影响生产、经营、管理等各环节所有成本因素，为生产经营管理提供预警及决策支持。

　　四、强化全方位管控，持续提升全员目标成本管理绩效

　　一是控制投资抓大不放小。树立“今天的投资就是明天的成本”理念，无论项目大小都要严密论证，提高竞争力；对“限额设计、限额采购、限额施工”进行项目投资管控，使100万吨乙烯工程预计节约投资达30亿元，Ⅰ加氢裂化装置扩能改造项目预计节约投资10%以上。二是控制原油成本注重“用资源”。为实现既要控制采购成本、确保炼油效益，又要兼顾乙烯原料的需求和供应，该公司依托周边总部商业原油储备等资源，采取“积极、稳健、不投机”的策略，灵活调整采购节奏，合理控制库存。今年1—6月累计进口原油成本比同行平均水平低1.57美元/桶。三是控制生产成本运用“分子管理”。积极应用“分子管理”理念，优化总流程、资源流向和能量配置，“让每一个分子价值最大化”。目前，该公司炼油可供乙烯选择的原料达8种，石脑油依赖度最低降至40%左右。截至今年6月上旬，100万吨/年乙烯工程有效运行1年，乙烯产量达到101.52万吨，累计生产各类产品295.1万吨，盈利29.69亿元，年投资回报率达15.58%。四是控制物资采购成本多管齐下。积极运用“单位功能成本”分析，择优采购部分物资，创新库存物资管理，先后创建供应商资源市场管理新模式，实现“管资源”与“用资源”的彻底分离，让好的供应商为企业提供优质、低价的服务，现已清理供应商394家，其中有64家供应商被列为不良供应商进入“黑名单”。五是财务费用控制重在用好用活资金。通过调整筹资结构，开展“银关保”业务，强化应收账款管理，自主开发及应用公司资金预算系统，调整原油款支付周期等措施，仅去年累计节约财务费用达1.22亿元人民币。