浙江在线杭州7月30日讯(记者 梁国瑞 通讯员 江英华)2000年开始实施企业资源计划ERP系统、不顾上下员工集体反对执意进行全面信息化、花费1500万配备全套设备……8年来不为下属认可的“古怪”行为，让绍兴国周纱线有限公司在纺织行业深陷困境的时候，依然保持了30%的产销利增长。

　　“当时我也不懂，就知道这是个好东西”

　　2000年，国周纱线的掌门人金国周在一个报告会上听到了关于公司信息化管理的内容。“当时我也不知道信息化具体是什么东西，只知道这是个好东西。”就因为这么一个直觉，金国周当即就找到了浙江大学，投入近30万元，开始合作实施企业资源计划ERP系统。

　　“我也不懂”自然带来了很多的麻烦：整个系统全装上的时候，公司上上下下都傻了眼——根本无法操作。习惯了用笔和纸记录订单，用口头汇报生产进展的员工们，发现所有的东西全乱了套，根本无从下手。

　　因为系统研发时并非为国周定制，ERP系统的很多程序与国周的工作流程并不吻合，研发时的设想在实践中纷纷暴露出缺陷来。上上下下的员工都来闹，金国周的办公室炸开了锅。

　　全部停掉还是继续试验？金国周一开始也犯难，但“总有第一个吃螃蟹的人”这种拧劲一上来，他就决定要将信息化进行到底。于是，金国周又找到当时提供系统的那家公司，要求改进系统适应国周的运行。

　　于是，对方公司直接派了7、8个人长驻国周，跟着工人一起操作，一发现有不适用的地方，马上进行整改，往往一天要改动近10处。

　　这样的整改和磨合，花了国周整整三年时间，三年里，他们边改进边生产，“虽然购买系统时支付的资金有限，但真正到完全适用，中间的代价是相当大的。”金国周至今还对那段时光记忆犹新。

　　“生产成本降低50%，抵御风险的能力提高了”

　　金国周现在的工作比较悠闲。每天一到办公室，他就先打开电脑，看看今天有多少订单，哪些订单完成了多少，车间里的机器运行情况如何……

　　而放在以前，如果他想知道这些信息，秘书只能一个电话接一个电话打到业务员那里，一笔笔记录下订单数量，然后汇总报告给他；要看车间的机器运行情况，就只能到车间一台台检查过去。

　　“生产成本降低了50%，抵御风险的能力也提高了。”当记者问起这套全信息化的系统，给国周纱线带来的最大利益，金国周如是总结。

　　金国周的总结不无根据。经过8年的优化和升级，具有国周特色的管理信息系统，已经全面渗透到公司的每个部门，它让企业的资源管理更加科学、更加合理、更加高效，保证了生产的顺畅和快捷，使经营管理者能随时了解、掌握企业的生产运营情况，快速做出科学、合理的决策。

　　数字可能更有作证的说服力：与项目实施初期相比，公司订单交货期从原来的5天缩短到了3天，原来因听错、写错、算错、看错现象所造成的损失下降了90%以上，生产成本下降了50%，实际产生经济效益每年达到1000万元以上，累计产生的效益已超过4000万元。

　　节能降耗、改变经营模式，应对行业遇冷

　　原材料价格上涨、油价上涨、美国次贷危机等等的影响下，纺织行业整体遇冷。“不受影响是不可能的，只能尽量减少损失。”这或许是很多企业现在的想法。

　　从事纱线生产的国周最大的成本是能源，如何节能成了降低成本的关键。为此，国周也有自己的办法：启用企业能源管理系统，合理控制水、电、汽、油的利用；对冷凝水、冷却水、定型机废水的热量进行回收；中水回用也让国周每年节约下用水量175万吨，每年节省污水处理费161万元；安装节能装置和利用变频器来节点，每年电费可以少537.4万元。

　　整个流程的成本节省下来，国周纱线在行业里的成本优势非常明显——比长三角同类先染后织的工厂，成本低20%左右。

　　光节能还不够，国周正准备改变经营模式，完成华丽转身。“以往是给人家做加工，有了订单要求，才加工纱线。这样主动权就掌握在别人手里。”金国周显然不想让自己的生死拽在别人手上，于是，凭借行业中龙头老大的地位，凭借数千家客户的资源，国周开始“立起规矩”：将每年5万吨的染色加工转变为3万吨精品染色纱、2万吨新型特种纱线和1万吨高档针织面料。

　　也就是说，再有客户从别的地方买了材料要国周加工，他们肯定不干了，而是直接生产由自己定标准的纱线，供给客户。从专做加工到卖商品，国周的转身，让自己掌握了市场的话语权。

　　尽管整个纺织行业遇冷，但掌握了市场话语权的国周过得并不艰难，虽然不如2004年和2005年每年产销利50%的增长，但在这种逆境中，不亏损并保持30%的增长势头，已然是个不小的奇迹。